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西贝年销售收入43亿,它的赛场制都是怎么玩的?

编辑 : 尚格家具 时间 : 2018-05-24 11:26 浏览量 : 169

2017年,西贝莜面村实现销售收入43亿,作为近年来的一匹餐饮黑马,西贝莜面村的一举一动都受到诸多关注。


西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看,其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。为了激励门店员工,西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制 ”的机制,也就是西贝式“合伙人计划”。


西贝的店面在逐渐缩小,这是很多业内人士都观察到的现象,小店模式的开创其实与西贝内部的创新精神有关 。


随着城市综合体的兴起,西贝也产生了进商圈、进商场的需求。但是,综合体对餐饮品牌的进驻往往有所要求,贾国龙对西贝做出了调整计划:“第一,我们要往现代风格上转,符合综合体的整体氛围;第二,店要变小 。


那时候我们也是和下边的分部在合作开店,传递了这个信息,就看谁能创造出一种小店模式。

正好我们有一个分部经理去日本考察,他就觉得日本的小店特别温馨,有生活气息,回来之后就申请要做一个。但是他看到的店是 280 平米,我们在上海那边的经验是低了 600 平米没法做,他这个还不到 300 平米到底能不能做?


当他申请到我这的时候,我还是抱着试一试的态度,就支持了他,说试一试吧!他接下了这个店,很快就做出一个小店模式。开业之后,我第一次去就喜欢上了,这就是我心目中的小店,这个模式就出来了。”


贾国龙将西贝的组织模式总结为:共创共享,就是团队共同创造价值,然后再把价值按着评价的方式分配出去 。这种模式带来的最大的改变,就是基层员工的收入状况。


餐饮是个辛苦行,基层的员工往往都是凭体力挣钱,贾国龙希望能有所调整,给基层的人一些利益。“但这个利益不是直接给、多给,我是希望优秀的人能够做得更好,收入更高,希望通过这种模式让他们干辛苦行,一样可以有好收入。”在西贝,这个逻辑是通的。


贾国龙用的人很多,给的钱在行业内也属于偏高的,尤其是基层的小干部。“这其实也是往下分利,分谁的利呢,就是我们头部的大股东,我们少得一些,让他们多得一些,这就是我的共创共享的一个逻辑吧 。”


01


组织创新:创业分部+赛场制


西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看,其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。


为了激励门店员工,西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制,也就是西贝式“合伙人计划”。


西贝内部有个很牛的制度:赛场制 ,顾名思义,员工之间要有竞赛,比学赶帮超,贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。


“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’ ,其实就是一种竞赛文化。


我要往下分,分给谁呢?比如三个人比赛,我就分给第一名,那第二名第三名也得想方设法做得更好,我觉得这个其实才是关键,就是不能平均分配,如果平均分配了,这个就成了大锅饭。”


贾国龙还提到,组织的竞争力是靠多个维度的因素保障 的,分利只是其中一点。 “利”的刺激是有限的,而且容易疲乏,以高级干部的收入水平来说,“利”不足以激励他,他们还在追求做事的价值和贡献,希望一份事业能够体现个人的一些理想 。


所谓创业分部:大多数餐饮企业把地域作为依据,将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样,西贝下属的十三个创业分部,是以每个分部的总经理为核心创建,甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人,拥有分红权。


西贝创业分部的另一个独特之处在于,它打破了传统企业按照地域划分的方法,在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。


“举例来说,A老总在上海负责一个创业分部,只要符合条件,B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场,从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址,以确保A和B之间是良性竞争,而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友说。


与此同时,为了鼓励内部竞争,西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。


西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照,以重新发放给新成立的创业分部,以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。


通过一年的实践,这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。


“起初我们才 4 个开店团队,后来一点点往外分化,大拆小。我们的系统开发、硬件全部是总部做,分部带着人直接入驻就好了。我们供应链也是打通的,由采购到中央厨房,然后到门店,完全支持 。


这个门店开发也是总部的,财务门店中控,他们分部招人自己招,培训他们自己培训。当然,整个培训的体系是总部有标准,然后每个分部有对应的一个培训体系,这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业 。”


开店团队的店里,总部占 60% 的股,开店团队自己投 40% 。但,并不是每一个团队有资格开店。西贝的赛场制度在这里也发挥了作用。


“我们按季度为单位比赛,进行排名,分 A+、A、B、C 四个排名,获得 4 个 A 才能换一张牌照,也就是开一家店,1 个 A+=2 个 A。


如果拿到的 A 越来越多,那他这个团队就会越来越大,开的店会越来越多 。”贾国龙说,“我们最大的团队,去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ”。


02


用一张经营牌照实现团队“裂变”


西贝如今拥有200多家分店,还能保持营业额的持续上涨,如果仅仅依靠总部的宏观把控,稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮。


那么,西贝究竟是用了什么策略,既能快速的收回成本,还能实现大规模的扩张。

它用了一张经营牌照,是否拥有这张牌照可以说是代表着一个管理团队的兴衰成败。


姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长,但是一年之前,她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队,姚静作为店长,和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。


西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”,才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放,每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯,他们只需要向总部上缴百分之六十的利润,余下的百分之四十由管理团队自行分配。


为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”,西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本,这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题,在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。


但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限,这些管理团队负责的门店就需要实现盈利,和总部分享利润。也就是说,每一家新店开业三个月之后,西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下,西贝总部基本上不会面对投资期限过长,无法正常运转的问题。


对于员工来说,这种机制又能提供给他们什么呢?我们来算一笔账,如果一家分店一个月的利润是一百万,除去上缴部分与运营成本,一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右,这远远超出了正常薪水的范围。因此,这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。


03


“赛场制”让扩张既快又稳


尽管拥有一张“牌照”和总部的支持,姚静和他的团队却离开广州转战上海,因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们,给了他们翻盘的机会,这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。


西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手,但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降,长此以往,损害的是西贝整体的品牌形象。


为了解决这一问题,西贝提出了新的管理模式——赛场制 。

从2015年开始,西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。就拿上海来说,总共四十家分店,就有两个总经理带领着自己的团队在进行角逐。


在西贝的扩张规则里,除去为了避免恶性竞争的规模限制,如果两个管理团队看中了同一个城市,完全可以共同进驻,各凭本事。


西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队,深入到门店中进行多种标准的考核。


除了占据最大参考份额的利润因 素,还有顾客评价,门店环境,菜单创新等等指标。


考核过后,西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”,排在后百分之三十的管理团队,西贝会收回他们的经 营牌照以及相应的股份。


但这并不是说他们从此“下岗”了,西贝会将这个团队打散,重新分配到其他的团队中去,获得新的股权。即使团队是处在重新分配的过渡期,西贝也会照常给他们发 放薪水,让员工省去了很多后顾之忧。


这就给了员工试错的机会,上一次的失败可能是因为客观因素的制约,在下一次的重新组队中,依然可以证明自己的个人能 力。


如果只是一味的收回经营牌照,西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海,如果某个经营团队今年考核第 一,西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照,总经理可能会给他的副总。


也就是说,这个副总现在就可以招揽人才,重新组建了一支新的的管理团队,去新的 地方开拓门店。有意思的是,按照西贝的扩张规则,他可能依然呆在上海,和原来的团队展开竞争。


这些标准不仅仅是为了考核门店,它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准,西贝的各个分店必须不断提升门店的品质,才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升,如果顾客在买单时评价某个菜不好吃,门店必须免单,损而耗的成本由管理团队负担。

姚静的团队可以说是完整的体验了上述的所有机制。他们在广州亏损之后,在大排名中跌至倒数第二位。


按照相关的制度,他们的团队将会被打散,但姚静提出了一个 要求,不要打散他们的整体,她要将整个团队甚至是厨师都带去上海,在上海实现翻盘。


事实上他们做到了,经过一年的发展,这支团队由倒数第二跃居第一,创造 了单店一千万的营业额。


这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年40多亿的营业额。西贝现在全国共有 15 个开店团队,年营业额最高的一个团队做到了10亿+,这个数字恐怕会令很多餐企望尘莫及。

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